![官方] Smart Skin Clinic - 美容皮肤科集团（神保町、横滨）](https://smartskin-clinic.com/wp-content/uploads/2023/05/Smart-skin-clinic-ロゴ500-×-100-px.png)
总监
医生／导演
实现三方共赢。
在您的诊所里。
指南
判断标准
正如诊疗有指南一样，本集团也有判断标准。
我们的目标是“三方共赢”。即患者、员工和经营这三方能够同时实现共赢。这一点永远不会改变。
为实现这一目标，我们目前给出的答案是“Smart Essential（智慧本质）”。摒弃冗余，专注于真正必要的事物。无论是薪酬制度、诊疗体系还是价格制定，都是以此为依据而制定的。没有任何一项决策是基于临时判断或某个人的一意孤行做出的。
对于院长这一职位而言，其含义略有不同。
院长这一职位处于经营层与一线之间。如果经营层在不了解一线情况的情况下只追求数字，院长就不得不将这些任务交由员工执行。不断下达自己并不认同的指令——这正是院长职位容易成为负担的地方。
在本集团，管理层与院长遵循相同的标准。当意见分歧时，只要大家都能回归同一基准，讨论的焦点就不再是“哪一方的立场更强”，而是“是否符合标准”。在此基础上，大家会结合事实和数据共同得出结论。
参考资料／关于“诊疗指南”这一概念
该指南将进行修订。
随着研究的深入和新发现的证实，诊疗指南会进行修订。修订并非因为其目的发生了动摇，而是为了始终为患者提供最佳治疗方案，因此会对推荐内容进行更新。
本集团的Smart Essential也处于同样的位置。什么是有浪费的，什么才是真正必要的？这个答案会随着市场变化而改变。一旦找到了更好的方法，Smart Essential的内容就会随之调整。
做出调整，是为了继续贯彻“三方共赢”的原则。
致各位
我是Smart Skin Clinic集团的总院长石井。
院长这一职务，既要兼顾经营，也要关注一线工作。经营层的要求与一线的实际情况出现脱节，在任何组织中都可能发生。
在这种情况下，本集团规定，在做出判断时，既不依据管理层的意愿，也不依据一线人员的直觉，而是要参照“三方共赢”和“Smart Essential”的原则。无论是管理层还是院长，都遵循同一标准。这并非要求大家盲目服从上级的指示。
关于是否符合标准，我们将结合事实和数据进行讨论。虽然意见可能会有分歧，但我认为，只要立足点相同，最终结论应该不会相去甚远。
我非常期待能与您共度这段时光。
总院长
石材
FOCUS
能够全身心投入医疗与管理工作
一个诊所需要九个专业领域。
医疗业务、品牌建设、市场营销、人力资源、财务、IT、经营规划、供应链、法务。
其中，作为医生接受过培训的只有一项。
剩下的8项属于非专业领域。尽管如此，在许多诊所里，院长还是不得不承担其中的一部分甚至大部分工作。如果患者数量不理想，就得考虑做广告；如果人手不足，就得寻找招聘渠道；甚至连医疗用品的价格谈判也得由他来负责。本该用于诊疗和管理的时间，就这样被这些事务蚕食了。
本集团，该小组将负责8个领域的工作。
院长需要负责的，是医疗工作以及诊所这一工作现场的管理。
- 吸引患者
- 由该集团承担广告、网站、社交媒体、MEO
- 由院长负责──
- 价格
- 由该集团承担定价、菜单构成
- 由院长负责──
- 采购
- 由该集团承担药品及耗材的采购
- 由院长负责──
- 法律与财务
- 由该集团承担合同、劳务、财务
- 由院长负责──
- 招聘
- 由该集团承担招聘、候选人筛选、初试
- 由院长负责最终面试、录用
- 教育
- 由该集团承担制度与教材的完善
- 由院长负责院内的指导与培养
- 诊断
- 由该集团承担──
- 由院长负责诊疗、治疗、医疗安全
- 现场运营
- 由该集团承担──
- 由院长负责排班、面谈、运营
是否对经营感兴趣，并不是担任院长一职的必要条件。我们致力于将诊所维持在良好状态，培养员工，并用心服务患者。我们正在构建一种能够让您全身心投入其中的工作机制。
本集团还设有特许经营制度。该制度以加盟形式运作，加盟方需承担初期投资，并享有收益无上限的权益。院长则无需承担风险，仅需接受这一能够全身心投入工作的运营模式。查看特许经营加盟详情
责任
对院长的期望
- 提高诊所的营业额和客户满意度
- 确保运营顺利进行
- 推广Smart Essential，并将其作为Smart Skin Clinic的形象代表
- 作为医疗安全的最终负责人
- 能够自主招聘并培训员工
这五点就是院长的职责。
那么，该如何判断这一目标是否已实现呢？既然判断标准是“三方共赢”，那么评估也应从这三个方面进行：对患者而言、对员工而言、对经营而言。我们从各自的视角，制定了相应的达成标准。
01面向患者
持续保持满意度
标准是诊所的客户满意度达到90%以上。
在个人诊疗中满足这一要求，与在整个医院层面满足这一要求，是两项不同的工作。我们希望院长能负责后者。
不同医生的解释方式各不相同。前台接待的应待态度也存在差异。明明是在同一家诊所就诊，但根据遇到的不同工作人员，就诊体验也会有所不同。对患者而言，那一次就诊就是一切。
由自己率先垂范，并以此作为院内标准加以统一。这正是与全职医生最大的区别。
此外，对院长而言，给人留下第一印象的不仅仅是人。
一般认为，初次见面时对方留给我们的印象，很大程度上取决于视觉。对于医生个人而言，这主要体现在仪容仪表和举止风度上。
对院长来说，医院本身就位于同一位置。
患者首先看到的并不是医生的面容，而是入口、候诊区、接待处以及诊室。对于步入诊室的患者而言，视觉信息不仅包括医生，还包括诊室本身。
本集团并未将资金投入到华丽的内装或过度的设施上。这些节省下来的资金，都用于维持亲民的价格以及回馈员工。
但是，整洁感与便利性是两回事。 我认为这里不是该削减的地方，而是该彻底落实的地方。消除浪费与削减必要之物是两码事。这就是“Smart Essential”。
例如，就是这些方面。
- 候诊室的椅子是否脏了
- 诊室的手镜上有没有指纹？
- 洗手间是否保持清洁
- 工作人员的包、饮料和食物是否放在患者看得见的地方？
- 动线是否合理？
虽然每一件都是小事，但患者确实会因此受到影响。与豪华相比，这些细节的到位更能直接赢得信任。反过来说，细微的不快若不断累积，就会损害信任。
不仅要关注自己的诊室，还要从患者的视角重新审视整个诊所。这也是院长应尽的职责。
02针对员工
推动学院发展，培育人才
医生、护士、前台工作人员。正是他们各自的行动紧密配合，才让一天的运转得以顺利进行。
安排轮班、进行面谈、制定培养计划。医生教育也是院长的职责之一。此外，在本集团中院长将负责最终面试。
您可能会觉得面试很耗时。不过，亲自决定与谁共事，将对接下来的一年产生重大影响。如果接受了不合适的人选，所带来的负担远比面试所花费的时间要大得多。因此，这一点由院长全权决定。
03经营管理
用数字和逻辑来表达
请院长每周参加一次、每次1小时的经营会议。会议以线上形式举行。
这里所要求的并非经营知识，而是能够基于事实和数据——而非主观感觉——来阐述研究生院内发生的事情。
不要只是说“总觉得最近很忙”，而要具体说明增加了什么、增加了多少；不要只是说“员工氛围不好”，而要说明究竟发生了什么。如果能将只有在现场才能观察到的情况连同相关事实一并分享出来，我们将不胜感激。
此外，对于经营层下达的方针也是如此。如果无法认同，请用事实和数据来论证。请对照“三方共赢”的原则来审视。我只就这一点展开讨论。
我们的成长之路
创造销售额的方式不同
我们当然非常重视营业额。这直接关系到院长的职责和薪资。
问题不在于追逐销售额，而在于如何追逐。
在医疗美容领域，通过提高单价来提升营业额的情况并不少见。咨询师反复提出建议，组合出超出实际需求的项目方案，最终促成签约。院长则处于必须确保诊所达成这一业绩指标的立场。
要求员工提出自己认为对患者没有必要的建议。这对院长而言是一项沉重的负担。
本集团的营收并非依赖单价，而是依靠销量和持续性来实现的。
提供便于长期维持的价格，让顾客满意并再次光顾。2025年度的复购率已超过90%。在这样的模式下，诊所无需提出提高单价的建议。
正因如此，我没有摆放这三样东西。
01
没有心理咨询师
从问诊到确定治疗方案，再到实施治疗，所有环节均由医生负责。医生掌握着治疗方案的决定权，这也意味着医生有权判断并避免提出不必要的建议。
02
没有个人指标
我们既没有给医生，也没有给工作人员设定销售目标。本院没有那种由院长分配指标并督促完成的机制。
03
我们不实行指责他人的管理方式
业绩不理想。出现了失误。在这种情况下，我们的经营管理方式并非追究是谁造成的。
究竟是在哪里形成了这种局面？问题的根源在于机制的哪个环节？我们将共同探讨这一点。院长无需在院内寻找责任人，也不会因此受到管理层的质询。
即使提醒人们注意，也只是暂时平息事态而已。如果改变机制，同样的情况就不会再发生了。本集团选择后者。
在此基础上，我的请求也会随之改变
无论是价格、菜单，还是从总部传达到各分院的经营方针，我们都是根据“三方共赢”原则和Smart Essential的指导方针来决定的。不过，美容医疗是一个发展迅速的领域。随着新制剂的问世、患者需求的变化以及更佳方法的不断涌现，我们对各分院的要求也会随之调整。
有时也会出现与院长实际感受不符的情况。这种时候，我们会根据标准进行讨论。因为许多在现场能观察到的情况，管理层往往无法察觉。
REWARD
薪金
预计年收入 2,400万日元 ～ 4,000万日元。
这是在固定薪酬基础上追加激励奖金的形式。
绩效奖金是综合考虑三个要素后计算得出的，并将反映在每月的工资中。这三个要素并非分别加总，而是将其综合考虑后确定一个总额。
- 个人业绩
- 这是您本人诊疗的结果。
- 本院的业绩
- 院长这一职位肩负着对整个医院这一单位的责任。这不仅仅关乎个人的业绩数据，而是整个医院的进步都会反哺于个人。
- 定性评估
- 这是无法用数字体现的部分。评价的标准与职责一样，同样基于“三方”原则：对患者、对员工、对经营。我们将从这三个角度出发，考察是否真正践行了“Smart Essential”理念。
整个诊所是否保持了整洁和便利？是否营造了让员工能够安心工作的环境？是否能发现浪费并持续进行改进？院长的大部分工作并不会立即体现在当月的营业额上。正因如此，我们才将其纳入了考核范围。
评估是基于经营会议上的讨论、陪同诊疗、患者问卷调查以及定量指标等多方面的信息进行的。我们并未采用仅凭某个人主观印象来决定评估结果的方式。
我们称之为“专业人事制度”。
之所以称之为“专业”，是因为其结构与职业体育相同。规则对所有人一视同仁，且事先已明确规定。不会因某人的主观裁量或当天的主观印象而改变。此外，只要取得成果就会获得报酬，而成果也必须取得。我们只是将理所当然的事情，理所当然地付诸实践。
为什么既没有加薪也没有奖金？
本集团既没有加薪制度，也没有奖金。
这是因为按资历涨薪的机制与绩效不符。如果仅仅因为工作年限相同就产生差异，那么这种差异就并非源于判断标准。
奖金也是如此。不是一年两次一次性发放，而是在取得成果的当月，作为当月工资发放。即使资金来源相同，但发放时机和理由越明确，这一制度就越合乎逻辑。
院长津贴也没有单独列出。 作为院长的职责，已包含在年薪之中。
病例数
- 年度注射类诊疗量24,320例
- 松弛・提拉紧致9,206例
- 所经营的制剂种类35剂以上
由于以肌肤护理注射为主，因此注射治疗的病例数量较多。各主力制剂的治疗病例数均达数千例。
※ 神保町分院 2023年6月～2026年3月／横滨分院 2025年7月～2026年3月 合计。注入时间为2025年2月～2026年2月。
除工资以外的福利待遇
- 交通补贴
- 每月最高30,000日元
- 加入公司的祝贺金
- 200,000日元（工作满90天后为80,000日元／工作满180天后为120,000日元）
- 试用期内的薪酬
- 没有区别
- 医生医疗事故责任保险
- 由团体办理参保并承担费用。无需个人参保。
- 学术会议及研讨会参加费
- 有补贴
- 午餐
- 有提供
- 静脉注射·医美护肤品
- 按成本价提供
条款
工作条件
此处直接引用了招募简章的内容。
雇佣与工作
- 就业状况
- 正式员工（全职）／试用期6个月后转为无固定期限合同
- 办公时间
- 10:00～19:00（实际工作8小时、休息60分钟）
※ 具体以所任职诊所的营业时间为准 - 加班
- 基本没有
- 工作地点
- 计划新开设的诊所（位于东京都内）
- 调职
- 原则上在所分配的医院工作。可能会调往集团内的其他医院（包括计划开设的医院）。调动将在与本人协商后决定。
- 副业·在其他医院工作
- 除工作日以外均可。请事先征得管理层的批准。
※ 目前，我们正在计划开设集团的第4家新院。今后，第5家和第6家新院也计划以港区、涩谷区为中心，在东京都内开设。
休息日·休假
- 假日
- 完全双休制（轮班制·每月8至9天）／必须在周六或周日其中一天上班
- 带薪休假
- 年度带薪休假（按法定标准）
- 长假
- 通过连续休带薪年假来安排（需提前2个月申请／连续休假最长7天）
- 婚丧假
- 有（配偶、父母或子女去世时为3天）
- 年末年初
- 12月31日、1月1日、1月2日为休息日
※ 周六、周日是患者就诊人数最多的日子。鉴于美容医疗工作的特殊性，要求您在其中一天到岗。
业务描述
- 诊疗业务
- 与普通执业医师相同的诊疗工作
- 负责的治疗范围
- 本集团的所有疗程
- 预计每日患者人数
- 心理咨询 8～12例／治疗操作 8～12例／合计 10～15例
- 院长职责
- 医生培训与管理／员工培训与管理／排班／员工面谈／最终面试
- 参与经营
- 每周一次、每次1小时的在线经营会议
- 姓名刊登
- 请您同意将您的姓名刊登在网站及各类媒体上，并载入再生医疗等服务提供计划中
※ 预计患者人数是根据以往诊疗数据得出的参考值。该数值会因日期而异。
※ 公布姓名是医疗机构通常采取的做法。根据法律法规，必须在《再生医疗等提供计划》中予以记载，而将其公布在网站等平台上的做法，包括其他医院在内，也属于普遍做法的范畴。这与个人在社交媒体上的发帖是两码事。
申请资格
- 资格
- 取得医师执业资格，完成初期培训
- 美容医疗经验
- 1 年以上
- 管理经验
- 优先考虑有经验者
- 所需操作
- 皮肤护理注射技术／使用导管的注射技术／线雕与购物式提拉技术
- 知识水平
- 在为本集团的治疗项目提供咨询时，需掌握约80%的相关知识
制度与福利待遇
- 社会保险
- 完善
- 产假·育儿假
- 产前产后休假、育儿休假、护理休假、短时工作制度
※ 其他福利待遇详见“薪资”一节。
※ 所列条件及人事制度可能会根据市场环境的变化进行调整。这是基于“为保持判断标准而调整制度”这一理念。
我们的独特之处
本集团的五大特点
现将此前所述内容归纳为五点。这些内容均源自“三方共赢”和“Smart Essential”这两项判断标准。
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01
有相关指南
目标是实现“三方共赢”。由此得出的当前答案就是“Smart Essential”。无论是薪酬制度、诊疗体系还是定价策略，全都以此为依据。
没有任何事情是取决于现场气氛或某个人的一意孤行而决定的。
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02
集团负责经营的8个领域
要运营一家诊所，需要9个专业领域。除医疗业务外的其余8个领域由集团负责。
院长可以专心致力于医疗和现场管理工作。
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03
不是靠单价，而是靠销量和持续性来创造销售额
以实惠的价格让顾客满意，并促使他们再次光临。回头客率已超过90%。
这里没有心理咨询师，也没有个人业绩指标。这种机制下，诊所无需要求员工提出提高单价的建议。
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04
成果将在当月显现
将个人业绩、诊所业绩以及定性评价这三方面综合考虑，并反映在每月的工资中。
这里既没有按工龄加薪的机制，也没有每年分两次发放的奖金。只要当月取得业绩，就会作为当月工资发放。
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05
据点将不断增加
医疗美容是一个竞争激烈、环境变化迅速的领域。在此背景下，本集团仍在持续扩大业务网点。
神保町分院、横滨分院、八丁堀分院。大宫分院将于2026年10月中旬开业。
FIT
适合以下人群
希望将时间花在医疗本身上的朋友
无论是患者招募、定价还是财务管理，都将由集团负责。院长只需负责诊疗工作，并确保诊所这一一线场所保持良好状态。
作为医生，您接受过培训的领域仅限于九个领域中的“医疗”这一项。请将时间和精力重新投入到这一本职工作上。是否对经营感兴趣，并非担任院长一职的必要条件。
不介意用数字和逻辑进行沟通的人
每周一次，您需要与管理层进行讨论。我们需要的并非管理知识，而是能够用事实和数据说明研究所内发生的情况。
对培养人才、带领团队充满热情的人
医生、护士、前台接待人员。这些立场和经验各不相同的人，通过相互配合，共同维持着日常工作的运转。设计并培育这样的团队，正是院长的职责。
管理是一个作为医生很少有机会系统学习领域的。我们也欢迎希望今后掌握这一技能的人士加入。集团将提供相应的制度和教材，因此您可以专注于院内的实践工作。
如果有更好的方法，希望能采纳
美容医疗是一个发展日新月异的领域。昨天的正确答案未必就是今天的正确答案。我们希望与那些不固守己见、能够对照标准吸纳优秀理念的人携手共进。